Wir hatten mal wieder eine gute Idee.

Eine unternehmensinterne Plattform sollte Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr eigenes ehrenamtliches Engagement vorzustellen und um die Unterstützung durch die Kollegen zu werben. Die Anzahl der gewonnenen Herzen (unsere Version der "Likes") sollte dann mit darüber entscheiden, welche Projekte und Aktivitäten im Rahmen der Unternehmens-CSR unterstützt werden. Ein Grassroot-CSR-Werkzeug.

Wir hatten das Konzept vielen großen Unternehmen vorgestellt und bekamen immer sehr gutes Feedback. So auch bei einem langjährigen Kunden von uns, wo wir direkt vor dem Vorstand präsentieren durften. Dieser fand die Idee nicht nur sehr gut, sondern befand sie auch passend für das anstehende Firmenjubiläum. Der Auftrag für die erste Phase des Projekts ließ dann auch nicht lange auf sich warten.

Im Kickoff-Termin wollten wir das Team auf Kundenseite onboarden. Federführend sollte die Personalabteilung sein. Die IT war ebenfalls beteiligt, ebenso Unternehmenskommunikation, Marketing und Betriebsrat. Wir begannen voller Engagement mit unserer Impuls-Präsentation, als das Telefon des HR-Leiters klingelte. Er bedeutete uns kurz zu pausieren und nahm das Gespräch an. 

Alle warteten. 
Alle lauschten (unfreiwillig).

Dann, nach einigen Malen "Ja" und "okay" fiel der Satz:
"Ja, ich bin gerade mit UEBERBIT im Meeting … ja, ja, dieses CSR-Projekt … ja, das hat man mir aufs Auge gedrückt".

Als der HR-Leiter aufgelegt hatte, war die Stimmung im Raum eine andere.

Um es kurz zu machen:

Wir haben in der Folge des Kickoffs dem Vorstand abgeraten, das Projekt weiter zu betreiben. Denn ein Software-Projekt, das auf Akzeptanz, Beteiligung und Veränderung angewiesen ist, kann nicht allein durch eine Vorstands-Entscheidung getragen werden. Es braucht Menschen, die diese Entscheidung in die Organisation übersetzen. Menschen, die erklären, einordnen, priorisieren und vorleben. Wenn genau diese Menschen innerlich nicht beteiligt sind, entsteht kein Rückenwind – sondern Reibung.

Management-Commitment zeigt sich daran, ob die relevanten Führungskräfte verstanden haben, warum ein Projekt notwendig ist – und ob sie bereit sind, dafür sichtbar Verantwortung zu übernehmen.

Gerade bei digitalen Projekten wird dieser Punkt manchmal unterschätzt. Man spricht über Anforderungen, Systeme, Funktionen und Schnittstellen. Alles wichtig, doch ohne eine verständliche Mission und Ziele entsteht ein unproduktiver Zwischenzustand: Das Projekt ist offiziell gewollt, aber praktisch allein gelassen. Es hat ein Mandat, aber keine Energie. Es besitzt Budget, aber keine Verankerung.

In dem konkreten Fall haben wir entschieden, das Projekt nicht weiterzuführen, weil ein belastbares gemeinsames Verständnis auf der Führungsebene und bei den operativ Verantwortlichen fehlte. Doch es gehört zur professionellen Verantwortung dazu, früh genug zu erkennen, dass die Bedingungen für einen Erfolg nicht gegeben sind.

Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht nur: 
Ist das Projekt beschlossen?

Sondern: 
Wer trägt es wirklich?