Es gibt Sätze, die klingen in Kundengesprächen erst einmal völlig einleuchtend: 

„Wir wollen näher an unsere Kunden."
„… mehr Service anbieten."
„… langfristige Beziehungen aufbauen."
„… digitale Angebote entwickeln, die wiederkehrenden Nutzen stiften." 
oder „Wir wollen international besser zusammenarbeiten."

Ich habe solche Sätze in den letzten Jahren oft gehört. Und meistens sage ich erst einmal nichts dazu. Nicht, weil die Sätze falsch wären. Im Gegenteil. Sie sind oft genau richtig. Sie bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Projekt.

Spannend wird es aber an der nächsten Stelle. Dann frage ich: Welche Ihrer Systeme unterstützen diese Richtung eigentlich heute schon? Und dann gibt es erst mal eine Pause. Denn oft wird in diesem Moment den Beteiligten bewusst, dass Strategie und Systemlandschaft manchmal in zwei unterschiedlichen Welten leben.

Strategisch spricht man über Service. Im System kennt die Realität vor allem Seiten, Login-Bereiche und downloadbare PDFs. Strategisch geht es um langfristige Kundenbeziehungen. Im System bleibt davon oft nur ein Kontaktformular mit fünf Pflichtfeldern. Strategisch soll ein neues digitales Angebot entstehen. Im System braucht schon eine kleine Erweiterung drei Sonderwege, zwei Exporte und eine Excel-Liste.

Unternehmen arbeiten an ihrer Strategie oft schneller als ihre Systeme es zulassen. 

Das ist eine Beobachtung, die sich über viele Jahre wiederholt hat: Unternehmen arbeiten an ihrer Strategie oft schneller als ihre Systeme es zulassen. Dabei werden schnelle Anpassungen und Veränderungen in den nächsten Jahren wohl immer wichtiger.

Aber genau dort beginnt auch die Reibung.

Denn digitale Systeme sind nicht neutral. Sie sind keine bloßen Werkzeuge, die brav ausführen, was irgendwo in einer Strategie steht. Sie machen bestimmte Dinge leicht und andere schwer. Sie lenken Aufmerksamkeit. Sie belohnen Routinen. Sie legen nahe, was als normal gilt.

Wenn etwa ein Unternehmen weltweit einheitlicher auftreten und Wissen zwischen den Ländern besser nutzbar machen will, das Web-System aber nur lokale Seitenbäume, manuelle Kopien und getrennte Freigabeprozesse kennt, dann bleibt die Zusammenarbeit ein Wunsch. Die Systemlogik erzählt den Niederlassungen jeden Tag: Kümmert euch um euren eigenen Bereich. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil Menschen mit dem arbeiten, was funktioniert. Oder mit dem, was sie irgendwie zum Funktionieren bringen.

Dann entstehen die bekannten Parallelstrukturen: Excel-Listen, Schattenprozesse, manuelle Abstimmungen, doppelte Pflege. Offiziell gibt es ein System. Praktisch gibt es viele kleine Behelfssysteme darum herum. Und irgendwann gewöhnt man sich daran.

Ich finde genau diese Gewöhnung gefährlich. Denn Workarounds wirken am Anfang pragmatisch. Sie retten einen Prozess. Sie helfen einem Team. Sie ermöglichen, dass eine Kampagne, ein Servicebereich oder ein internes Angebot überhaupt starten kann. Aber mit der Zeit werden sie zur stillen Infrastruktur eines ungelösten Problems. Man merkt dann gar nicht mehr, dass die Organisation jeden Tag um ihre eigenen Systeme herum arbeitet.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht: Ist unser System modern genug? Auch nicht: Hat es alle Funktionen? Die wichtigere Frage lautet: Unterstützt es die Strategie, die wir tatsächlich verfolgen wollen? Das klingt einfach. Ist es aber selten.

Denn dafür müssen Strategie, Fachbereiche und IT wirklich miteinander sprechen. Nicht erst, wenn ein Lastenheft geschrieben wird. Sondern früher. An der Stelle, an der man noch fragen darf: Welche Logik steckt eigentlich in unseren bestehenden Systemen? Für welche Prozesse wurden sie gebaut? Welche Art von Zusammenarbeit fördern sie? Welche verhindern sie? Und was davon passt noch zu dem, was wir heute erreichen wollen? Manchmal ist die Antwort beruhigend. Dann merkt man: Ja, die Richtung stimmt. Wir müssen nicht alles austauschen. Wir müssen nur gezielt erweitern, verbinden oder vereinfachen.

Manchmal ist die Antwort unangenehmer. Dann wird sichtbar, dass die neue Strategie auf einer alten Systemlogik aufsetzt. Und dass genau diese Logik den Wandel bremst. Aber auch das ist besser, als es nicht zu sehen.

Denn Systeme müssen nicht bei jeder Strategieanpassung sofort ersetzt werden. Das wäre meistens Unsinn. Aber sie müssen neu betrachtet werden. Man muss verstehen, wo sie helfen, wo sie bremsen und wo sie still eine alte Logik stabilisieren, von der man sich längst verabschieden wollte.

Oft ist das der erste sinnvolle Schritt: Nicht sofort die große Lösung suchen, sondern den Unterschied sichtbar machen. Zwischen dem, wohin sich ein Unternehmen entwickeln will. Und dem, was seine Systeme heute jeden Tag ermöglichen.

Wer diesen Unterschied klar sieht, kann anfangen, ihn zu verändern.